quinta-feira, 21 de fevereiro de 2013

COMPETÊNCIAS NA POLÍCIA MONTADA DO CANADÁ



Policial Canadense - Foto obtida no site da RCMP (Polícia Montada Real do Canadá)

A Dra. Alina Vasconcellos fez a questão abaixo, que merece também mais uma matéria.

"Prezado Prof. Jáder, Agora, diante do seu texto em resposta a pergunta da Profa Limongi, fiquei em dúvida sobre como estudar competência no serviço público? Há alguma proposta teórica compatível com este contexto pensando em identificar pessoas adequadas para o trabalho na Organização? Um abraço."

Quando citei a questão do serviço público, não quis, nem posso generalizar, porque há organizações muito diferenciadas nesta categoria. Como sei que a Dra. Alina trabalha em organização militar, gostaria de discutir este segmento.
A maioria das organizações do poder público têm que fazer seus concursos tendo como parâmetros os títulos e as provas de conhecimento. Nelas, salvo melhor juízo, a avaliação psicológica funciona de forma similar à avaliação médica, ou seja, apenas tem poder de indicar a incapacidade total ou parcial do candidato à ocupação do cargo (apto, parcialmente apto, inapto) e recomendar alguma forma de tratamento psicológico. As organizações militares têm uma lei específica que lhes dá maior amplitude de escolha e possibilita, por exemplo, que a psicologia possa trabalhar utilizando mais instrumentos, escolhendo candidatos mais e menos capazes para a carreira.
O maior problema de seleção das instituições militares é a necessidade de adequar os instrumentos psicológicos ao princípio da objetividade do serviço público. Neste caso, adaptar o modelo de Mc Clelland é um curso de ação possível para usar competências em seleção de pessoal.
Há outro problema em uma organização militar: o candidato aprovado não vai exercer apenas uma função específica, mas tem uma carreira pela frente e pode exercer diferentes atividades ao longo de sua trajetória profissional, ou seja, não selecionamos para o exercício de uma função, mas para uma carreira diversificada, que pode exigir diferentes competências técnicas e interpessoais em diferentes funções. Como resolver isso?
Obtive, há alguns anos, informações sobre o caso da polícia montada do Canadá. Eles aplicaram competências da seguinte forma: 
      1.  Eles se preocupam em usar competências para selecionar e qualificar seu pessoal, além de delimitar uma política geral da organização, ou seja, aplicaram diversos modelos teóricos para finalidades distintas.

   2.  Dividiram a corporação em quatro níveis hierárquicos: Colaborador individual (que atua em uma unidade de trabalho), supervisor (de uma unidade de trabalho), gerente (de múltiplas unidades de trabalho) e executivo (que tem responsabilidades corporativas, ou seja, da polícia como um todo)

   3. Estabeleceram competências centrais (core competences) para a organização como um todo e as descreveram para cada um dos níveis acima. Para o nível de executivo, ficaram as seguintes competências:
          a.       Liderança
          b.      Planejamento e organização (gerenciamento da ação)
          c.       Efetividade pessoal e flexibilidade
          d.      Aprendizagem contínua
          e.      Comunicação
          f.        Habilidades interpessoais
          g.       Habilidades cognitivas (thinking skills)
          h.      Serviço centrado no cliente

       4.       Estabeleceram competências funcionais  para a organização como um todo e as descreveram para cada um dos níveis. Categorias de competências funcionais:
          a.       Conhecimento: especializado, da lei, de políticas e de procedimentos
          b.      Gerenciamento e registro de informação
          c.       Ética organizacional e profissionalismo
          d.      Cooperação interna e entre agências e multidisciplinar

      5.  Fizeram definições operacionais para cada nível destas competências. Ex: Efetividade Pessoal e Flexibilidade
          a.       Descrição da competência (de habilidades, comportamentos e atitudes)
                    i.      Ajusta o comportamento às demandas do ambiente de trabalho a fim de continuar produtivo em períodos de transição, ambiguidade, incerteza e estresse.
                    ii.      Esforça-se de forma persistente para a excelência, mesmo em situações difíceis
                    iii.      Adapta o comportamento em circunstâncias de mudança a fim de atingir um objetivo ou de atender necessidades diferenciadas de clientes ou comunidade.(diversidade)
                    iv.      Toma iniciativa além das expectativas normais do cargo e dos procedimentos rotineiros quando necessário, a fim de tentar influenciar eventos de forma ativa e entusiasta e de procurar oportunidades para agir.
           b.      Administra múltiplas unidades de trabalho
                    i.      Proporciona uma adequação entre vida e trabalho que seja capaz de atender às necessidades pessoais e organizacionais
                    ii.      Desenvolve alianças estratégicas nos níveis superiores

As competências dizem à organização e aos indivíduos o que devem fazer, auxiliam o processo seletivo (eles não estão interessados em policiais do tipo Rambo) e orientam o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos específicos (priorizam o que fazer no equivalente às nossas academias militares e na educação continuada, que como você pode ver, foi apontada como uma competência central a ser desenvolvida na organização)

Estas informações são antigas (2001), possivelmente houve mudanças na Polícia Montada Real do Canadá desde então, mas creio que o caso ilustra bem o emprego da lógica de competências, usando diferentes instrumentos para orientar diferentes esferas de gestão.

Esta matéria já está ficando muito extensa, então daqui a alguns dias, pretendo escrever sobre competência e seleção em organizações militares. Há casos interessantes na polícia canadense.

quarta-feira, 20 de fevereiro de 2013

EM DEFESA DE MUITAS COMPETÊNCIAS NAS AÇÕES DO MUNDO DO TRABALHO



Ao publicar a matéria sobre conceito de competências, tive a feliz surpresa de receber um bom comentário da Dra. Cristina Limongi da Universidade de São Paulo. Ela me endereçou uma pergunta tão interessante, que merece um novo post para responder. Ela diz: "Gostaria muito de "ver aqui" sua definição de competência".

Cris, meu trabalho com gestão de competências era fazer o levantamento de conceitos, contextos, instrumentos criados e soluções encontradas.

Constatei que diferentes ações feitas por autores norte-americanos, franceses, ingleses e brasileiros são válidos para a solução dos problemas que  os atingia, quando começaram a propor programas de gestão de competências.

Alguns franceses, por exemplo, estavam às voltas com trabalhadores que estavam perdendo seus postos de trabalho e não conseguiam recolocação porque a forma como realizavam seus trabalhos havia mudado em função da tecnologia e das novas formas de gestão. Então o estado francês iniciou diálogo com entidades sindicai e representantes de empresas, e chegaram à conclusão que os trabalhadores tinham o direito de passar por uma avaliação de suas competências (bilan de compétences) em centros credenciados, de tempos em tempos. Os centros dão um retorno aos trabalhadores, que envolve o que eles devem desenvolver para continuar competentes em sua área de atuação, e envolve também atitudes, motivações e competências pessoais, além das competências técnicas.

Não é uma solução genial? Competência como direito do trabalhador, regulado por uma lei aprovada em 1991? 

Na medida em que fui estudando, fui vendo que não é o caso de escolher uma das propostas de competência. Nosso desafio é conhecer as que se mostraram úteis, e verificar qual delas e com que adaptações ou mudanças resolvem os problemas relacionados à competência que as organizações nos trazem.

Se as organizações nos demandam como selecionar trabalhadores para um cargo ou espaço ocupacional, o melhor é adaptar a proposta de Mc Clelland e trabalhar com o que o Dr. Joel Dutra chama de "competências em estoque". Na seleção, queremos mesmo é identificar pessoas de potencial para a organização. Se elas não tiverem potencial, se lhes faltam as competências necessárias para a realização do trabalho, não adianta pressionar por resultados, remunerar por resultados ou falar em "entrega". 

No serviço público, costumamos ter o contrário. Pessoas super-qualificadas e de alto potencial, que aceitam ocupar cargos abaixo de sua capacidade em função da estabilidade e de outras vantagens de atração para a carreira pública. Algumas chegam a ficar estudando para concursos que as desloquem para organizações mais compatíveis com seu potencial, trabalham desmotivadas e até negligenciam suas obrigações. Na minha opinião, este não é um problema solucionável com a proposta de McClelland, concorda?

Se me permite a metáfora, sua pergunta me soa como algo assim: qual é o instrumento que você usa? Martelo? Chave de fenda? Chave inglesa? Eu teria que responder: o que você precisa? Fixar um quadro na parede? Montar uma estante? Resolver um problema de vazamento hidráulico?

Precisamos dar uma formação mais substantiva aos nossos alunos das áreas de administração e psicologia organizacional e do trabalho, para que não se tornem homens-martelo (e fiquem tentados a pregar parafusos na parede com seu instrumento). O que pensa disso?

Grande abraço!

terça-feira, 19 de fevereiro de 2013

CONCEITO E CONTEXTO: AS COMPETÊNCIAS



Um tipo de análise às vezes negligenciada no estudo de teorias e seus conceitos diz respeito ao contexto no qual são construídos. Que tipo de problema (teórico, social, etc.) se procurava resolver com a teoria, o experimento sendo conduzido ou a observação?

Este estado de coisas fica muito claro quando vemos jovens doutores fazendo revisões bibliográficas calcadas apenas em leituras de artigos publicado nos últimos cinco anos, por exemplo. Em psicologia e administração eles correm o risco de trabalhar com conceitos ininteligíveis, ou de confundir palavras iguais com significados diferentes.

Tal estado de coisas ainda piora, quando o pesquisador resolve se apropriar de um conceito estabelecido para criar "o seu conceito" ou "a sua teoria". Para realizar esta tarefa intelectual, ele deveria justificar a criação do novo, e se este novo conceito/teoria se distanciarem muito do que se vem discutindo, considerar se não seria melhor usar uma nova palavra para rotular sua ideia ou conjunto de ideias.

Em que contexto, por exemplo, David Mc Clelland criou o conceito de competência? Ele vivia uma época de consolidação dos direitos civis nos Estados Unidos, especialmente a "igual oportunidade de emprego". Uma década passada da aprovação do Civil Act, os norte-americanos podiam questionar se os critérios e instrumentos para escolha para o trabalho não seriam discriminatórios, e servir-se de ações judiciais para a reparação dos atos discriminatórios. Com a reorganização do estado norte americano para fazer cumprir a lei, as organizações começaram a se preparar para justificar por que usavam determinados critérios (até mesmo psicológicos) para a seleção de pessoal.

Mc Clelland voltou-se contra o emprego indiscriminado de instrumentos e teorias psicométricas na escolha para o trabalho. Um dos conceitos que ele atacou inicialmente foi o de inteligência. Publicou um trabalho no qual questionava o emprego de escores de teste de inteligência para fins de seleção e propôs o conceito de competência, que envolveria até a criação de novos conceitos e critérios para seleção, desde que eles passassem por estudos de associação estatística com grupos de alto desempenho e desempenho mediano. Competência, então é uma característica individual, voltada à seleção, estatisticamente associada ao alto desempenho.

Depois, ainda na mesma tradição veio Boyatzis. Qual era seu contexto? Discípulo de Mc Clelland, ele estava em uma consultoria que passou a ser demandada para a implantação de programas de competência nas organizações. A Mc Ber conseguiu, com anos de trabalho, montar uma base de dados enorme. Preocupado com a agilidade dos processos de consultoria, Boyatzis realizou um tratamento dos dados que tinha disponíveis sobre os gerentes, buscando identificar competências gerais ou universais, que diminuissem o tempo e o custo das intervenções, ao que parece. Ele publicou o livro "The Competent Manager" onde faz uma divulgação das definições de competências identificadas para o trabalho gerencial. Eram universais, ou seja, seriam associadas ao gerente em geral, mas a consultoria teria que adequá-las à realidade de cada organização-cliente.

Uma ruptura aconteceu na pesquisa de competências, quando Gary Hamel e Prahalad publicaram um trabalho sobre competências organizacionais, na Harvard Business Review, se não me falha a memória. Era um contexto totalmente diferente do anterior. Eles lidavam com a questão da nova economia de mercado, da competição em contexto de alta velocidade de desenvolvimento tecnológico, daquilo que alguns autores começaram a denominar como capital intelectual. Com a mudança de padrões de competição de alguns segmentos da economia, eles desejavam identificar um instrumento que pudesse auxiliar os diretores e estrategistas de empresas a manterem suas organizações capazes de continuar existindo no futuro (o livro deles foi traduzido para o português com o título "Competindo pelo Futuro"). Então propuseram um modelo, que de forma bem geral, visava a apontar que competências uma organização deveria desenvolver, onde deveriam haver aportes financeiros e de políticas de desenvolvimento (como a aprendizagem organizacional) para que continuassem capazes de fabricar produtos ou prestar serviços que as mantivessem ativas e bem posicionadas no futuro. Chamaram estas capacidades organizacionais de competências.

Vejam bem, a mesma palavra e três sentidos completamente diversos. Pior, três formas de atuação totalmente diferentes, para solucionar problemas diferentes. 

Cansei de ler artigos sobre competências nos quais os autores fazem uma "salada de conceitos", ou apenas dizem que fulano define competência assim, sicrano define competência assado e ele vai definir competência deste outro jeito. Uma grande tolice, permitam-me o desabafo. Aprendi com o professor de física do ensino médio de meu tempo, que só se compara temperatura com temperatura. Não faz sentido comparar temperatura com altura. Imaginem só: fulano tem 1,80 metros, enquanto sicrano tem 36,5 graus centígrados de temperatura, logo fulano é maior que sicrano. É uma frase de assustar qualquer iniciante no mundo das ciências. Infelizmente, em psicologia e administração, muitas vezes os autores não se percebem disso.