sábado, 5 de julho de 2008

Gestão de Pessoas à Japonesa


Na década de 90 o Brasil passou por um surto de internacionalização. Doença benigna, quando não leva a óbito.

Além da importação de novas tecnologias, houve um grande interesse das organizações por novas formas de gestão. O Governo Brasileiro chegou a criar políticas para melhoria da qualidade nas organizações e uma das vedetes destas políticas foi a qualidade total.

Nesta época, descobrimos que qualidade total era a ponta de um iceberg denominado experiência japonesa de gestão ou modelo japonês (houve quem brigasse na academia pelo termo da sua preferência). Pior ainda, quanto mais estudávamos descobrimos que a qualidade total era um produto desenvolvido no Japão e empacotado nos Estados Unidos para ser vendido em migalhas ao resto do mundo.

Resolvemos então pesquisar como os "nossos japoneses", especialmente os que montaram ou dirigiam indústrias no Brasil, faziam o que hoje se convencionou chamar de gestão de pessoas, mas que na época ainda era charmoso chamar de R.H..

A Primeira Parte: Conhecendo e Descrevendo

Cava aqui, procura ali, descobrimos 27 indústrias em todo o Brasil,gentis o suficiente para participar da pesquisa. Mais da metade estava situada no estdo de São Paulo, mas havia japoneses de Minas Gerais, Paraná, Amazonas e Rio de Janeiro. Os ramos industriais eram diversos, siderurgia e metalurgia, química e petroquímica, têxtil, eletroeletrônica, mecânica, mineração, curtume e alimentícias, a maioria de médio porte.

À época, os nossos japoneses tinham preocupação em manter seus quadros. As taxas de turnover eram consideradas baixas para a realidade nacional. O absenteísmo (faltas ao trabalho) também era baixo.

O recrutamento era feito com base em anúncios de jornais, agências de emprego e recebimento de propostas de emprego (que decepção...), muito diferente do declamado recrutamento em escolas, presente em 9 de cada 10 poesias dos aedos industriais japoneses.

O processo de contratação, tão cuidadoso na literatura japonesa, aqui no Brasil era à moda da casa: uma entrevista (às vezes com o próprio presidente ou diretor da empresa), uma prova escrita, "screening" para a experiência anterior, preocupação com adaptabilidade à cultura da casa e... seção de pessoal para os agraciados. Bem diferente das poesias dos aedos japoneses, que diziam que na ilha a seleção é cuidadosa, porque se desejava escolher pessoas para um emprego por toda a vida. Aqui os contratados podiam dizer "carpe diem", porque não se sabe o dia de amanhã...
O treinamento dos empregados também é limitado, com pouco interesse entre as pesquisadas por avaliação de resultados de ações de capacitação (cerca de um terço delas, com boa vontade)

Muita gente treinando para a qualidade, e sendo capacitado em serviço. Pouquíssima gente fazendo treinamentos fora da empresa e cursando pós-graduação. A tônica do treinamento é preparar para o cargo, e não para a carreira na organização. (outra decepção...)

Menos da metade dos nipobrasileiros tinham planos de carreira, mas a maioria fazia avaliação de desempenho, cujo resultado não era outro senão controle...

Apenas um décimo destas empresas avaliavam o desempenho de grupos e não de indivíduos, baluarte do pensamento do guru americano "Deming", tão reconhecido pelos japoneses na esfera do trabalho quanto "Zico" no futebol.

A política de remuneração era pagar na média do mercado de trabalho e a retenção ficava a encargo do diferencial que um vale alimentação e um plano de saúde podiam fazer. (puxa vida, mais um desencanto...)





A Segunda Parte: Explicando
Apesar de pequena, a amostra já é bem tentadora para a exploração de explicações. Meus colegas de profissão costumam ser adeptos de explicações fáceis, intuitivas, mas muitas vezes imprecisas.

Uma das que escuto muito é: as empresas grandes têm dinheiro para fazer políticas de RH, as de médio porte "vagam segundo as ondas". Meus números diziam o contrário: políticas à moda japonesa de RH, não importa o porte, é questão de vontade política da direção, exceção feita para as políticas de remuneração (as grandes tinham mais possibilidade de remunerar acima do mercado e as pequenas e médias, na média ou até abaixo).

Outro mito é que os exportadores cuidam mais da qualidade que os que produzem para a "terra brasilis". Não foi bem isto que aconteceu. A única diferença entre exportadoras e não-exportadoras foi o "emprego de novas tecnologias".

Um vínculo curioso: as que empregam novas tecnologias estavam mais propícias à gestão de RH à japonesa, ou seja, se preocupavam mais em selecionar criteriosamente, reter, qualificar para a carreira, incentivar a criatividade e outras coisas mais, que estudamos na literatura oriental.

Será que as diferenças dos nossos japoneses se deve à cultura brasileira? Bem, aqui vou fazer um suspensezinho e recomendar que leiam, se não a dissertação, pelo menos o artigo que publiquei no livro "Psicologia do Trabalho e Gestão de Recursos Humanos", pela Casa do Psicólogo, recém reimpresso após mais de dez anos de sucesso e vendas.


2 comentários:

  1. Por coincidência, eu havia acabado de pegar esse livro na biblioteca pra ter algo bom pra ler nas férias. Não vou contar o final do capítulo (pra manter o suspense), mas, por alguma razão, me lembrei, ao ler, das experiências que Collins e Porras (que nome! ainda bem que não é brasileiro...) apresentam no livro 'Feitas para durar', principalmente quando citam a importância de se ter um 'núcleo ideológico' forte e que envolva as pessoas e como isso é mais importante do que a maioria dos mitos organizacionais, como a influência da cultura ou mesmo de um líder carismático.

    PS: Fiz uma recomendação de leitura pro seu blog no psicossocial.com.br: http://www.psicossocial.com.br/blog/?p=100, além de colocar um link.

    Grande abraço,

    Augusto

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  2. Caro Jáder,

    Parabéns pelo blog. Ficou muito bom, tanto em termos de conteúdo, quanto de visual.

    Um forte abraço,

    Téo

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