domingo, 27 de julho de 2008

Competências, Habilidades ou "Nada de Novo sob o Sol"?


Figura 1: Frankenstein

O discurso das competências invadiu o Brasil nos anos 90, possivelmente trazido de fora, pelas multinacionais e pelas universidades. Lá fora ele já tinha diversos significados, já se consolidara na área de gestão de pessoas e de educação, já tinha trajetória.
No Brasil ele chegou meio frankenstein, um pouco francês, um pouco norte-americano, nas empresas e na educação; mais recentemente até no setor público.
O Brasil é um país curioso, sincrético por natureza. Aqui se encontram pessoas dispostas a fazer uma salada de religiões, sem muitos pudores. No caso empresarial costuma ser um pouco pior. Alguém começa a falar a palavra, especialmente alguém de uma grande empresa, ou de uma consultoria de prestígio, e o corpo gerencial já começa a se perguntar: quem pode dar um curso disto? Uma ou duas palestras, um curso de seis horas ou qualquer coisa do gênero e os executivos e consultores já se tornam doutores no assunto. Há outra vertente: alguém do mundo da consultoria compra ou se credencia para vender uma das tecnologias do "novo termo" e sai fazendo um esforço de vendas. Em matéria de consultoria, ainda somos muito parecidos com as "maquilladoras" mexicanas (ou seriam paraguaias?), que sabem montar bem, mas não sabem modificar, muito menos projetar.
Isto nos motivou a estudar competências. A USP tem uma linha de pesquisa já constituída, com experiência em diferentes realidades e propostas já desenvolvidas com base no conceito para a realidade brasileira (tropicalização?).
Após meses de leitura e visitas técnicas, aprendemos muita coisa. As competências surgiram nos Estados Unidos como uma reação ao processo de seleção psicológica intuitiva. McClelland desenvolveu métodos para a análise de grupos de alto desempenho e começou a identificar quase artesanalmente as características das pessoas que as distinguiam ao realizar certas funções.
Depois, a pesquisa tentou um passo à frente: a generalização. Após realizarem consultorias para grandes empresas anglo-saxãs e mesmo do exterior (deles), juntaram os dados sobre competências gerenciais, por exemplo, em um banco de dados e criaram competências universais, as que quase todos os gerentes necessitariam, não importa em que empresa estivessem. Com certeza, estas competências são mais baratas para se estabelecer e mais fáceis de se vender.
Mais algum tempo e: uma boa confusão. Os estudiosos de estratégia criaram o termo competências essenciais para designar características empresariais, e não humanas. Hamel e Prahalad tornaram-se gurus após sua publicação bem sucedida de um trabalho na conceituada Havard Business Review.`
Passa-se mais um tempo e surgiram tantas metodologias de se identificar competências, que elas se confundem com a noção de habilidades e as característica psicológica que seu fundador norte-americano queria evitar. Está concluído o tempo circular que o escritor argentino Jorge Luís Borges tanto insistia em empregar nos seus textos.
No início de minhas pesquisas, publiquei um trabalho meio teórico e meio "de campo", que descreve parcialmente o que sintetizei aqui e apresenta o que foi feito em uma empresa brasileira de telecomunicações. Ele foi publicado no livro "Psicologia Organizacional e do Trabalho: Teoria, Pesquisa e Temas Correlatos", organizado pela Profa. Iris Goulart e publicado pela Casa do Psicólogo, nossa parceira ao longo destes anos.


Figura 2: Psicologia Organizacional e do Trabalho

sábado, 26 de julho de 2008

Treinamento em Empresas Públicas: o Artigo Premiado


Após pesquisar a cultura do executivo mineiro, surgiu uma proposta de estudar a estrutura de RH. O aparelho de estado é mais heterogêneo que um segmento da economia, decidi começar pelo que estava acabando: as empresas públicas e sociedades de economia mista.
Em Minas Gerais, o governo Azeredo tinha por política a privatização de empresas públicas, por isto as priorizamos. Se tivessem sido todas privatizadas, daria um excelente estudo de "follow up" alguns anos depois, mas a política não é facilmente previsível.

Karlysson foi o bolsista de iniciação científica do CNPq que funcionou como braço direito neste trabalho. Ele contactou as empresas e abriu as portas de pelo menos dez das vinte organizações do Estado com personalidade jurídica coerente com o nosso propósito.

Desenvolvemos uma escala e recortamos as políticas de RH em apenas Treinamento e Desenvolvimento de RH. Visitamos todas as empresas, conversamos com os responsáveis pela qualificação de pessoal, analisamos os balanços, colhemos documentos.

Neste segmento encontramos três grupos diferentes de organizações, desde as que apenas contratam e demitem, às que tem toda uma estrutura voltada à qualificação e desenvolvimento de seu pessoal.

A escala mostrou ter futuro, apesar de não ter sido testada em uma amostra razoável. Por enquanto o alfa de Crombach foi superior a 0,9!

Viu-se também que o estudo clássico de Paulo Roberto Motta com empresas públicas já necessitava de novas contribuições, como suspeitavam os meus alunos de graduação.

Houve uma mudança significativa entre o perfil das áreas de T&D das empresas dos anos 70 para o do final dos anos 90.

Este estudo foi escolhido no 24o. Encontro do ENANPAD como o melhor trabalho da área de Administração Pública e publicado na Revista de Administração Contemporânea.

Multinacional com Cultura de Empresa Familiar


Figura 1: Personagens de "O Mágico de Oz"
Estudei com o Wagner uma empresa multinacional do setor de higiene e beleza. O artigo foi publicado na REAd: Revista Eletrônica de Administração, que é publicada pela pós-graduação em Administração da UFRGS.

Utilizamos a proposta de Maria Tereza Leme Fleury (USP) para a realização do trabalho, com triangulação de metodologias qualitativas: análise documental, entrevistas estruturadas e observação participante.

A descrição do artigo é quase sumária, mas suficiente para mostrar que o rótulo de multinacional não é suficiente para encontrar-se uma grande empresa estratégia, repleta de "matadores frios", como qualifica Eugène Enriquez alguns gerentes, logística apurada e estrutura extremamente funcional.

A história da empresa revela o forte viés familiar ao lado da forte "imagem de poderosa e bem sucedida", com os artefatos do pequeno poder (secretárias, mesas e outros) e um processo de implantação de ERP (enterprise resource planning), um software que integra (e determina) os diversos processos de gestão e informação.

Como o mundo dos mitos é anterior ao das empresas, não pude deixar de recordar do Mágico de Oz: um homenzinho por detrás de um aparato de simular grandeza.

quarta-feira, 23 de julho de 2008

Perfil, Perfis, para que existem?


Um aprendizado que tive em minha trajetória e que tenho repetido nas publicações do blog é a inexistência de técnicas universais de gestão. Os chamados programas de gestão são, em verdade, soluções criadas para problemas do contexto geo-político e histórico.

Publiquei um estudo de revisão curioso no livro organizado pela profa. Iris, chamado "Temas de Psicologia e Administração" (Casa do Psicólogo, 2006).

Neste estudo, focalizo os perfis psicológicos em dois contextos distintos: Estados Unidos e Brasil.

Perfil psicológico, para quem é novo no assunto, é um traçado de características desejáveis (ou indesejáveis) para que uma pessoa ocupe um determinado cargo ou desempenhe uma dada função.

Nos Estados Unidos esta tecnologia é geralmente denominada "job analysis". Ao contrário do que se pensa ela vem se modificando ao longo do tempo e mediante a ação da sociedade americana. Para resumir, há uma maior proteção legal ao candidado deste país que participa de um processo seletivo. Aos poucos, notou-se que os instrumentos e técnicas de seleção não são neutros e que poderiam encobrir discriminações, quando não o faziam abertamente.

A sociedade exigiu, pela via do legislativo, e as organizações foram se adaptando. Hoje são verdadeiras peças jurídicas contra a discriminação com base em raça, cor, religião, sexo, origem nacional, idade e deficiência física ou mental. Outro avanço foi a exigência de demonstração que uma determinada característica psicológica está realmente associada a um melhor desempenho ou capacidade de aprendizagem no trabalho.

No Brasil, a profissiografia parece ter surgido com a vinda do Prof. Mira y López para o ISOP, da Fundação Getúlio Vargas. Ele desejava originalmente realizar uma espécie de meritocracia social com técnicas de exame psicológicas no país, que iria desde a análise das aptidões e vocações na escola até a psico-higiene do trabalho. O projeto não vingou, mas houve um desenvolvimento inicial de técnicas de exame que atingiram as escolas, a orientação vocacional e a seleção profissional, isoladamente. Proliferaram, após um parcer favorável do jurídico brasileiro ao emprego de testes psicológicos na seleção de motoristas, as famosas clínicas de DETRAN. Ficou um impasse no poder público quanto ao uso de técnicas psicológicas em concursos públicos, exceção aos meios militares que têm a possibilidade de publicar editais com exigências que transcendem o famoso "exame de conhecimentos e títulos". As empresas utilizam-nas moderadamente, especialmente porque a lei que criou o Fundo de Garantia de Tempo de Serviço, de 1969, implementou no mercado de trabalho a lógica de contratar e demitir, mediante uma indenização e a liberação de uma reserva financeira que vem sendo depositada ao longo da vida laboral do empregado. Por que encarecer o processo de seleção se a empresa não tem compromisso com a permanência do empregado?

Mais recentemente o sistema conselhos instituiu critérios para validação de técnicas de exame, o que deu um impulso adicional aos estudos das técnicas na realidade brasileira, mas ainda não se exige por aqui nada além de uma vaga intuição do profissional, que tira da cartola a idéia de se avaliar uma característica tal ou qual do candidato, condenando todos os participantes a curvarem-se ante um psicologismo nefasto.

terça-feira, 15 de julho de 2008

Cultura Organizacional para Iniciantes

Figura 1: Capa do Livro "As Pessoas na Organização", da Editora Gente

Um belo trabalho escrito a quatro mãos ficou com o título inespecífico "Uma Discussão Sobre Cultura Organizacional". Ele foi escrito para um projeto muitíssimo interessante, capitaneado pela Dra. Maria Tereza Leme Fleury, da FEA-USP.

A profa. aproximou os colegas da USP com o objetivo de escrever um livro introdutório de Gestão de Pessoas, aproveitando as linhas de pesquisa de cada um dos autores, com um perfil mais brasileiro.

Escrevemos um capítulo sobre a cultura organizacional. Ele começa com um rápido passeio pela origem do termo, sua transformação em conceito na sociologia e antropologia e nossas escolhas teóricas neste vasto campo do conhecimento.

Posteriormente o termo foi levado para o campo da Administração e ganhou colaboradores da Psicologia Organizacional. Como todo termo muito comentado, ele foi ganhando diversas definições, estabeleceram-se diferentes tradições de pesquisa: tantas que foi necessário que Smircich, nos anos 80 mapeasse quatro direrentes linhas de trabalho com o conceito de cultura ligado às organizações.

No artigo Hofstede foi apresentado rapidamente, mas, o mais importante, foram revistos os estudos da sua segunda fase, geralmente esquecidos pelos pesquisadores mais afoitos, nos quais ele rompe com o estudo que o tornou famoso e, empregando a mesma metodologia, desenvolve um modelo que se afasta das culturas nacionais nas organizações e se aproxima da cultura das organizações. Penso que desenvolvi melhor este tema na tese intitulada Voluntários, que se encontra gratuitamente no banco de teses e dissertações da USP.

Uma ênfase maior foi dada às contribuições de um psicólogo geralmente esquecido no meio PSI. Edgar Schein, possivelmente influenciado por idéias psicanalíticas, desenvolveu uma análise mais profunda das culturas organizacionais, ao postular e demonstrar a existência de um nível dos pressupostos básicos, quase desconhecido pelos membros da organização mas partilhado por eles. Ele seria a base para a construção dos valores conscientemente exibidos por eles, como sendo próprios da organização.

Como forma de intervenção, Schein defende uma perspectiva clínica, com base em um contrato social entre as partes (geralmente a cúpula da organização e o pesquisador). Schein entende que esta perspectiva é vantajosa à análise etnográfica, mas não sei até que ponto não se trata apenas de um jogo de palavras.

Fleury entende que a perspectiva de Schein carece de uma perspectiva política para melhor compreensão da dinâmica cultural. A partir de uma leitura de Pagès, ela reconstruiu o modelo scheiniano com conceitos que possibilitem ao pesquisador acessar de forma mais direta temas centrais de uma empresa. Por sua amplitude, o estudo de cultura corre o risco de tornar-se uma divagação, um ensaio sobre temas menores em uma organização, razão pela qual ela focalizou temas que desvelam as políticas de relações de trabalho e de gestão de pessoas.

Outro ponto de honra deste trabalho consiste em distinguir cultura de clima organizacional. No Brasil, especialmente no pragmatismo das organizações, é comum ouvir-se dizer que se fez um estudo de cultura e clima organizacional. O conceito de clima, igualmente polêmico e polissêmico, tem um núcleo identitário temporal, ou seja, ele muda facilmente. É constituído a partir das satisfações e insatisfações dos indivíduos da organização, e não de seus valores e pressupostos básicos. Hoje os empregados estão satisfeitos com a gratificação natalina, no mês seguinte estão insatisfeitos com o salário que não faz frente às despesas do início do ano. Dada uma circunstância os subordinados estão aborrecidos com a chefia, passado aquele momento, eles voltam a estar de bem. Este caráter quase fotográfico dos estudos de clima organizacional fazem com que gestores e pesquisadores tenham que cuidar-se com as interpretações e consequentes propostas, mesmo que haja participação dos membros da organização no reconhecimento e construção das mesmas.

Tereza entende que um dos desdobramentos contemporâneos dos estudos de cultura são as propostas de diversidade cultural na gestão. As organizações multinacionais começam a valorizar o diferente, a diversidade, na construção de seus quadros. Isto significa que estão implantando uma variante das ações afirmativas norte-americanas. Por via de lei, a inclusão de portadores de deficiência física já é uma realidade em nosso país, mas isto ainda é um pouco diferente da inserção da diversidade de colaboradores, com origens diferentes, oriundos de segmentos sociais diferentes, com formações em programas diferentes.

Outro tema muito em voga no início do novo milênio, sem data para acabar, são as fusões e associações temporárias de empresas (joint ventures) que impõem o desafio de colocar lado a lado pessoas com valores e pressupostos básicos organizacionais diferente, trabalhando juntas. Estes fenômeno tem sido acompanhado por muitos pesquisadores da administração brasileira e menos pelos da psicologia organizacional.

Este trabalho contribuiu muito para a construção de uma perspectiva teórica para abordar a cultura das organizações do terceiro setor, ou da sociedade civil, como queiram, mas este é um assunto para outra publicação.

domingo, 13 de julho de 2008

Cultura Organizacional do Executivo Mineiro


Figura 1: Psicologia do Trabalho e Gestão de Recursos Humanos

Maria Candelária e Barnabé são duas caricaturas do servidor público. A primeira, apadrinhada, do alto escalão, é personagem de marchinha de carnaval. O segundo, baixo escalão, terninho surrado, vive entre o jornal e o cafezinho, batendo o ponto no final do dia.

Esta visão pejorativa do servidor público, conhecida nacionalmente, foi ampliada por Veneu, que dividiu o setor público em três grandes grupos de servidores a partir das representações sociais:
O primeiro grupo, ligado a tarefas burocráticas é dividido entre os "caxias" (que se preocupam com resultados, vistos como "otários"), "carreiristas" (que se servem do poder público para crescer e obter vantagens, de forma oportunista e meio malandra) e os "barnabés pobres" (que fazem bicos para sobreviver).
O segundo grupo é o das estatais, visto com uma imagem melhor pela sociedade. Visto como eficiente e possuidor de mérito por apresentar resultados.
O terceiro grupo é composto dos servidores da saúde, educação e outros serviços sociais. São vistos como "missionários" porque encarna a idéia de auto-sacrifício, vocação e missão social.
Postas estas representações, a Fundação João Pinheiro realizou uma pesquisa para identificar como se viam os servidores do executivo do Estado de Minas Gerais. Mais que uma auto-representação, tentou-se identificar os valores, crenças e pressupostos básicos que orientariam ou pelo menos se imiscuiriam na gestão das agências de Estado.





Figura 2: Logomarca Atual da Fundação João Pinheiro

Foram pesquisados 5065 servidores da administração direta e indireta, envolvendo, nesta última, autarquias, fundações, empresas públicas e órgãos autônomos.
O perfil da amostra é muito semelhante aos dados colhidos alguns anos antes da pesquisa no censo do servidor público do Estado.
Nosso melhor resultado foi com a análise de conglomerados (cluster analysis) que mostrou a existência de sete diferentes subculturas no Estado:
1. Subcultura de Estruturação e Planejamento (os servidores entendem que normas, valores e papéis estão bem definidos, são claros, revistos periodicamente em função da produtividade, as pessoas são bem informadas, há uma política de RH definida, existe delegação e distribuição de poder em vários níveis e discordam quando se diz que não há planejamento do trabalho)

2. Subcultura de Participação e Liberdade para Criação (os servidores afirmam que se realizam no trabalho, que têm liberdade para criar, podem expressar seus sentimentos na organização, e têm suas idéias e sugestões utilizadas para melhorar os resultados)

3. Subcultura de Poder das Chefias (neste grupo, semelhante aos carreiristas de Veneu, os servidores concordam que os cargos comissionados são fonte de salário e poder)
4. Subcultura de Identificação com o Serviço Público (estes servidores afirmam identificar-se com o serviço público)
5. Subcultura de Insatisfação com o Serviço Público (este conglomerado de servidores, entendem que a política salarial é insuficiente para manter os servidores nas instituições públicas e entendem que o serviço público não vai mudar).
6. Subcultura de Desvalorização do Serviço Público (este conglomerado é dos que entendem que a imagem que a sociedade faz do servidor é compatível com a realidade que vivem e que não se exige qualidade no trabalho)
7. Subcultura de Acomodação (este conglomerado afirma preferir o trabalho rotineiro e adotam como lema o velho "trabalho o tanto que me pagam", ou seja, trabalho pouco e não faço esforços).
Curiosamente, nesta pesquisa não houve diferenças marcantes entre a administração direta e a administração indireta, ao contrário do que Veneu e a sociedade brasileira percebem. As primeiras subculturas da escala representam uma quantidade muito maior de consensos entre os servidores que as últimas, que são minorias.
À época (1994), não tivemos computadores com capacidade suficiente para fazer análises posteriores e identificar a predominância dos conglomerados nas organizações participantes, apenas as comparamos por similaridade de conglomerados.
Seria bem interessante voltar aos dados nos dias de hoje, mas temo que a Fundação já não os tenha mais guardados.
Se você quiser ler o relatório completo da pesquisa, precisa entrar em contato com a biblioteca da Fundação João Pinheiro, Av. das Acácias 70, São Luis. Belo Horizonte-MG. Quem quiser apenas um artigo do trabalho, pode encontrar no livro "Psicologia do Trabalho e Gestão de Recursos Humanos: Estudos Contemporâneos", publicado pela Casa do Psicólogo.

sexta-feira, 11 de julho de 2008

O Que é Estresse Ocupacional?


A palavra estresse caiu na boca do mundo. Nos hospitais, quando alguém está irritado, comumente se ouve dizer: "Mal voltou de férias e já está estressado". Quando alguém está cansado costuma dizer: estou estressado hoje. O senso comum também emprega a palavra estresse para descrever quadros de ansiedade e tristeza.

Afinal de contas: o que é estresse?

Estresse é uma palavrinha que ganhou espaço nas ciências biológicas e humanas há pouco mais de 100 anos.

Os primeiros estudos foram curiosos: ao se colocar ratos em situação continuada de necessidade de adaptação ao ambiente (frio, calor, raios x, ruídos, dor, sangramento ou trabalho muscular continuado), observava-se sempre três reações comuns em seu organismo: aumento do córtex adrenal (região mais externa das glândulas supra renais), úlceras gastrointestinais, involução do timo e nódulos linfáticos. Permanecendo-se nesta condição adversa, surgem doenças conseqüentes destas alterações, que Hans Selye chamou de "doenças de adaptação". A lista destas possíveis doenças é grande, uma vez que a exaustão atinge diversos sistemas orgânicos.

Além dos fatores ambientais, com a evolução dos estudos viu-se que o mundo das relações interpessoais e da organização do trabalho pode atuar também como estressor do organismo. Criou-se o termo estresse laboral ou ocupacional.

Os estudos se complexificaram e, hoje, autores como Cooper, analisam as fontes de pressão, os moderadores (capacidade de adaptação do indivíduo, controle interno ou externo e tipo de personalidade), além de avaliar o estresse não apenas com indicadores biológicos, mas também com indicadores de satisfação no trabalho.

Mais informações podem ser encontradas no livro "Stress e Trabalho: Uma Abordagem Psicossomática", da Profa. Ana Cristina Limongi França em parceria com o Dr. Avelino Luiz Rodrigues.

quinta-feira, 10 de julho de 2008

Qualidade de Vida no Trabalho (e a sua falta)



Figura 1: Vista lateral do Prédio da Reitoria da UFMG



Dois jovens servidores, Arthur e Isa, cursando a especialização em administração pública, propuseram-me orientá-los sobre a qualidade de vida no trabalho do servidor técnico-científico da UFMG.

Revisão de teorias: após avaliar cerca de quatro teorias sobre o tema, optamos pela adaptação do modelo de Walton ao serviço público universitário.

Metodologia: Um questionário, desenvolvido a partir das categorias de Walton, para três segmentos na UFMG: unidades acadêmicas, unidades administrativas e o Hospital das Clínicas

Respondentes: 516, de uma população de cerca de 4800 servidores

Alguns Resultados:

a) Clara insatisfação com a remuneração, que à época estava abaixo da praticada no mercado uns 35 a 40%, dependendo do nível.

b) Diferença de remuneração entre docentes e servidores com a mesma titulação de ingresso, da ordem de 35 %

c) Enorme diferença entre o salário dos servidores do judiciário/legislativo e o dos servidores universitários, mesmo os que ocupam cargos equivalentes.

d) 80% dos servidores realiza seu trabalho dentro da jornada de trabalho (os menos agraciados com este direito são os de nível superior)

e) Muitas queixas com relação ao ambiente físico (o que se agrava no Hospital das Clínicas)

f) Menos da metade dos servidores consideram ter os equipamentos necessários para a realização de suas atividades (44%). Verificou-se disponibilidade e qualidade.

g) Independência e liberdade para execução de suas atividades

h) Disponibilidade total ou parcial de informações necessárias para a realização das atividades

i) Há definição setorial de prioridades e objetivos a serem atingidos.

j) Não se vê oportunidade de crescimento profissional

l) Consideram que a Universidade não tem um programa de capacitação ou treinamento e/ou que os que existem são ineficientes.

m) Queixa de existência de preconceitos entre o segmento professores e o servidores técnico-adminsitrativos (70% dos servidores)

n) Há confiança nas informações fornecidas via institucional

o) Dois terços dizem que têm liberdade de expressão de pensamentos e sentimentos (um número um pouco menor no Hospital das Clínicas).

p) As atividades realizadas na UFMG não afeta a vida fora do trabalho dos servidores

q) 85% dos servidores consideram o trabalho da UFMG reconhecido socialmente


A pesquisa aconteceu em 1997. Passados 11 anos, já passou da hora de fazermos outra.
O que se vê é um somatório de altos e baixos. Há satisfação e insatisfação, não havendo qualquer sentido em se criar um índice de satisfação no trabalho genérico. Este tipo de pesquisa auxilia os gestores a pensarem em políticas de pessoal.
Este relatório completo se encontra na biblioteca da Fundação João Pinheiro e um artigo referente do mesmo está no livro "Qualidade de Vida no Trabalho e Psicologia Social", publicado pela Casa do Psicólogo e organizado por quem escreve a você.



Figura 2: Capa do "Qualidade de Vida no Trabalho e Psicologia Social

Bion e a Dinâmica de Grupos



Alguns pesquisadores têm idéias tão geniais que fazem pesquisas que rompem com todos os paradigmas estabelecidos. Esta foi a impressão que tive durante a minha incursão pouco autorizada no universo literário de Bion.
Bion foi um psiquiatra que enveredou pela psicanálise, pela filosofia e foi andando...
Ele trabalhou com o que denominou "grupos de trabalho", que se parece muito com o conceito de equipes ou times, que utilizamos nas organizações nos dias de hoje. Como tinha "olho clínico", não lhe escaparam os sofrimentos das pessoas nestes grupos.
No pós-guerra, Bion resolveu pesquisar no Instituto Tavistock fenômenos inconscientes coletivos. O que o pesquisador entrevia era a possibilidade de existirem fenômenos de grupo influenciados pelo simples fato de as pessoas se assentarem em grupo, e que elas não perceberiam facilmente.
Para pesquisar isto, ele fez um design de pesquisa infernal: convocou voluntários a participarem, marcou um horário e ficou em silêncio, esperando para ver como reagiam ante a total ausência de diretividade. Imagino o incômodo dos participantes...
Deste trabalho ele identificou três grandes grupos de "impulsos" ou tendências que surgiam nos grupos. Descreveu-os e nos legou um conhecimento curioso: mesmo em um grupo de trabalho, as metas, objetivos e o comportamento acordado entre os membros é entrecortado por estas tendências, que afastariam o grupo de sua finalidade, alterando a participação de seus membros.
Publiquei na "Psicologia USP" um estudo mais detalhado sobre esta questão, um pouco didático, que se tornou muito procurado e reproduzido na internet. Uma espécie de "best seller" no qual não se vende nada, nem se ganha dinheiro, para minha ambivalente alegria/tristeza.
Os interessados podem acessar gratuitamente o site do Scielo:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0103-65642002000200015
Boa leitura.

sábado, 5 de julho de 2008

Gestão de Pessoas à Japonesa


Na década de 90 o Brasil passou por um surto de internacionalização. Doença benigna, quando não leva a óbito.

Além da importação de novas tecnologias, houve um grande interesse das organizações por novas formas de gestão. O Governo Brasileiro chegou a criar políticas para melhoria da qualidade nas organizações e uma das vedetes destas políticas foi a qualidade total.

Nesta época, descobrimos que qualidade total era a ponta de um iceberg denominado experiência japonesa de gestão ou modelo japonês (houve quem brigasse na academia pelo termo da sua preferência). Pior ainda, quanto mais estudávamos descobrimos que a qualidade total era um produto desenvolvido no Japão e empacotado nos Estados Unidos para ser vendido em migalhas ao resto do mundo.

Resolvemos então pesquisar como os "nossos japoneses", especialmente os que montaram ou dirigiam indústrias no Brasil, faziam o que hoje se convencionou chamar de gestão de pessoas, mas que na época ainda era charmoso chamar de R.H..

A Primeira Parte: Conhecendo e Descrevendo

Cava aqui, procura ali, descobrimos 27 indústrias em todo o Brasil,gentis o suficiente para participar da pesquisa. Mais da metade estava situada no estdo de São Paulo, mas havia japoneses de Minas Gerais, Paraná, Amazonas e Rio de Janeiro. Os ramos industriais eram diversos, siderurgia e metalurgia, química e petroquímica, têxtil, eletroeletrônica, mecânica, mineração, curtume e alimentícias, a maioria de médio porte.

À época, os nossos japoneses tinham preocupação em manter seus quadros. As taxas de turnover eram consideradas baixas para a realidade nacional. O absenteísmo (faltas ao trabalho) também era baixo.

O recrutamento era feito com base em anúncios de jornais, agências de emprego e recebimento de propostas de emprego (que decepção...), muito diferente do declamado recrutamento em escolas, presente em 9 de cada 10 poesias dos aedos industriais japoneses.

O processo de contratação, tão cuidadoso na literatura japonesa, aqui no Brasil era à moda da casa: uma entrevista (às vezes com o próprio presidente ou diretor da empresa), uma prova escrita, "screening" para a experiência anterior, preocupação com adaptabilidade à cultura da casa e... seção de pessoal para os agraciados. Bem diferente das poesias dos aedos japoneses, que diziam que na ilha a seleção é cuidadosa, porque se desejava escolher pessoas para um emprego por toda a vida. Aqui os contratados podiam dizer "carpe diem", porque não se sabe o dia de amanhã...
O treinamento dos empregados também é limitado, com pouco interesse entre as pesquisadas por avaliação de resultados de ações de capacitação (cerca de um terço delas, com boa vontade)

Muita gente treinando para a qualidade, e sendo capacitado em serviço. Pouquíssima gente fazendo treinamentos fora da empresa e cursando pós-graduação. A tônica do treinamento é preparar para o cargo, e não para a carreira na organização. (outra decepção...)

Menos da metade dos nipobrasileiros tinham planos de carreira, mas a maioria fazia avaliação de desempenho, cujo resultado não era outro senão controle...

Apenas um décimo destas empresas avaliavam o desempenho de grupos e não de indivíduos, baluarte do pensamento do guru americano "Deming", tão reconhecido pelos japoneses na esfera do trabalho quanto "Zico" no futebol.

A política de remuneração era pagar na média do mercado de trabalho e a retenção ficava a encargo do diferencial que um vale alimentação e um plano de saúde podiam fazer. (puxa vida, mais um desencanto...)





A Segunda Parte: Explicando
Apesar de pequena, a amostra já é bem tentadora para a exploração de explicações. Meus colegas de profissão costumam ser adeptos de explicações fáceis, intuitivas, mas muitas vezes imprecisas.

Uma das que escuto muito é: as empresas grandes têm dinheiro para fazer políticas de RH, as de médio porte "vagam segundo as ondas". Meus números diziam o contrário: políticas à moda japonesa de RH, não importa o porte, é questão de vontade política da direção, exceção feita para as políticas de remuneração (as grandes tinham mais possibilidade de remunerar acima do mercado e as pequenas e médias, na média ou até abaixo).

Outro mito é que os exportadores cuidam mais da qualidade que os que produzem para a "terra brasilis". Não foi bem isto que aconteceu. A única diferença entre exportadoras e não-exportadoras foi o "emprego de novas tecnologias".

Um vínculo curioso: as que empregam novas tecnologias estavam mais propícias à gestão de RH à japonesa, ou seja, se preocupavam mais em selecionar criteriosamente, reter, qualificar para a carreira, incentivar a criatividade e outras coisas mais, que estudamos na literatura oriental.

Será que as diferenças dos nossos japoneses se deve à cultura brasileira? Bem, aqui vou fazer um suspensezinho e recomendar que leiam, se não a dissertação, pelo menos o artigo que publiquei no livro "Psicologia do Trabalho e Gestão de Recursos Humanos", pela Casa do Psicólogo, recém reimpresso após mais de dez anos de sucesso e vendas.